Wat is organisatiesensitiviteit?
Organisatiesensitiviteit betekent dat je begrijpt wat er binnen de organisatie speelt en daar bewust rekening mee houdt wanneer je adviseert. Dat betekent niet dat je politiek moet bedrijven of je mening moet aanpassen. Het betekent dat je naast je eigen inhoudelijke perspectief ook kijkt naar de werkelijkheid van de organisatie. Welke ontwikkelingen spelen er? Welke belangen zijn er? Waar ligt het bestuur wakker van? Welke besluiten zijn al genomen? En welke ruimte is er nog om invloed uit te oefenen?
Verbind je advies aan wat de organisatie wil bereiken
Stel dat een verpleegkundige adviesraad in een ziekenhuis meer scholingsmogelijkheden voor verpleegkundigen wil. Je kunt adviseren: “Stel meer scholingsbudget beschikbaar voor verpleegkundigen.” Maar stel dat het ziekenhuis tegelijkertijd moeite heeft medewerkers te behouden. Dan kun je dezelfde aanbeveling verbinden aan behoud van personeel, duurzame inzetbaarheid en kwaliteit van zorg. Bijvoorbeeld: “Wij adviseren om extra te investeren in scholing en ontwikkelmogelijkheden voor verpleegkundigen. Daarmee versterk je niet alleen hun professionele ontwikkeling en de kwaliteit van zorg, maar draag je ook bij aan duurzame inzetbaarheid en het behoud van medewerkers.”
Je inhoudelijke standpunt verandert niet. Je verbindt je advies aan wat de organisatie zelf wil bereiken. Daarmee maak je veel duidelijker waarom jouw advies niet alleen belangrijk is voor verpleegkundigen, maar óók waarde toevoegt voor de organisatie. Dat is organisatiesensitiviteit.
Kijk verder dan je eigen perspectief
Een adviesraad vertegenwoordigt vaak een bepaald professioneel perspectief. Juist daarom is het verleidelijk vooral vanuit dat perspectief te redeneren. Maar invloed neemt toe wanneer je ook begrijpt wat anderen nodig hebben. Een adviesgroep binnen een gemeente wil bijvoorbeeld adviseren over hoge werkdruk. Voor medewerkers is werkdruk het centrale probleem. Een directeur kan tegelijkertijd kijken naar ziekteverzuim, dienstverlening en beschikbare formatie. Door die perspectieven mee te nemen, wordt het advies niet minder van jou. Het wordt sterker.
Een goed advies komt soms op het verkeerde moment
Timing speelt eveneens een grote rol. Een PAR kan een uitstekend voorstel hebben, maar als er net een grote reorganisatie is gestart, de begroting al definitief is of een besluit feitelijk al genomen is, kan de beïnvloedingsruimte beperkt zijn. De relevante vraag is daarom niet alleen: Wat vinden wij hiervan? Maar ook: Waar ligt op dit moment onze invloed? Soms betekent dat eerder aan tafel zitten. Soms eerst informeel afstemmen 'met de beentjes op tafel'. En soms betekent het dat je moet accepteren dat de ruimte bij dit besluit klein is en dat je nu afspraken moet maken over hoe je bij een volgend vraagstuk eerder betrokken wordt.
Goed adviseren vraagt meer dan goede inhoud
Een sterk adviesproces helpt je om van een heldere adviesvraag naar een onderbouwd advies te komen. Organisatiesensitiviteit helpt je vervolgens om dat advies te laten aansluiten bij de omgeving waarin het iets moet bereiken. Wie beide combineert, kijkt dus niet alleen naar wat een goed advies is, maar ook naar wat nodig is om met dat advies daadwerkelijk verschil te maken.
