Invloed begint niet bij de vergadering
Stel dat je als VAR een advies wil uitbrengen over een nieuwe werkwijze in het ziekenhuis. Je kunt het onderwerp uitgebreid onderzoeken, een advies schrijven (hopelijk een beetje vlot) en dat tijdens het overleg met de raad van bestuur presenteren. Maar je kunt ook eerder in het proces 'inspringen'.
Wie heeft met deze verandering te maken? Wat vinden verpleegkundigen? Hoe kijkt het management ernaar? Waar zitten mogelijke bezwaren? En wie zou het voorstel (nog meer) kunnen ondersteunen? Die gesprekken voer je waarshcijnlijk sowieso al om informatie op te halen. Maar terwijl je die info ophaalt kun je ok een 'tweede bril' opzetten; die van beïnvloeding. Want het feit dat je oprecht en geïnteresseerd op zoek bent naar informatie heeft een niet onbelangrijk bij-effect; ze zorgen er ook voor dat mensen al betrokken zijn voordat het formele advies verschijnt.
Zorg dat je elkaar ook kent als er niets speelt
Een goede relatie met achterban, bestuur of management bouw je bij voorkeur niet pas op wanneer je iets nodig hebt. Juist informele contactmomenten bieden kansen om te bespreken hoe de samenwerking verloopt. Wat gaat goed? Waar loopt de adviesraad tegenaan? Wat heeft de raad van bestuur van jullie nodig en wat hebben jullie van het bestuur nodig? Hoe leeft de adviesraad bij de achterban en weten zij wat jullie voor hen kunnen betekenen? Een PAR die bij een belangrijk traject te laat is betrokken, kan daar tijdens de adviesbespreking uitgebreid over klagen. Maar daarmee verandert het huidige proces waarschijnlijk niet meer. Effectiever is om onderling het gesprek te voeren over waar je invloed ligt (of lag) om eerder, beter of effectiever betrokken te zijn. Je richt je invloed dan op de plek waar nog beweging mogelijk is.
Organiseer draagvlak voordat je het nodig hebt
Draagvlak betekent niet dat iedereen het vooraf met je eens moet zijn. Het betekent wel dat je weet welke perspectieven en belangen er spelen. Een adviesgroep binnen een gemeente die een voorstel doet over hybride werken, kan bijvoorbeeld eerst met medewerkers, leidinggevenden en HR spreken. Misschien blijken hun bezwaren heel verschillend. Door die informatie vooraf mee te nemen, kun je bezwaren in kaart brengen voordat ze uitgroeien tot weerstand tegen het uiteindelijke advies.
Timing is óók een adviesvaardigheid
Soms is een inhoudelijk uitstekend advies simpelweg te vroeg of te laat. Vraag jezelf daarom niet alleen af wat je wilt adviseren, maar ook: Wie moeten we vooraf spreken? Wie kan ons ondersteunen? Welke weerstand kunnen we verwachten? En wanneer is het juiste moment? Daarmee verschuift adviseren van "een document maken" naar bewust invloed uitoefenen binnen een organisatie.
Vier bronnen van invloed
Een sterke adviesraad bouwt daarom voortdurend aan vier zaken: deskundigheid, relaties, draagvlak en timing. Deskundigheid zorgt dat je iets waardevols te zeggen hebt. Relaties zorgen dat mensen naar je willen luisteren. Draagvlak helpt om beweging te creëren. En timing bepaalt of er daadwerkelijk ruimte is om iets met je advies te doen. Daarmee sluit de cirkel met een goed adviesproces. Want een zorgvuldig opgebouwd advies is essentieel, maar het adviesdocument is nooit het einddoel. Het uiteindelijke doel is dat jouw professionele kennis op het juiste moment terechtkomt op de plek waar besluiten worden genomen.
